Kurumsal Kibir Geleceğin Dilini Neden Anlayamaz?
Kurumsal kaşifler bugünü değil, geleceği yönetir. Onların masasında sıradan ama bir o kadar süslü "araştırma raporları", takviminde “çeyrek dönem sonuçları” değil, “henüz bilinmeyen potansiyel alanlar” vardır. Bu nedenle sistemin diliyle değil, geleceğin diliyle konuşurlar. Ve geleceğin dili; önce veriye sonra sezgiye, rutine değil esnekliğe, prosedüre değil dönüşüme dayanır. Bu dili konuşmak çoğu zaman sistem içinde çeviri hatalarına neden olur. Çünkü organizasyonlar bugünle meşguldür. Oysa kaşifler henüz olmamış bir ihtiyacı hisseder, henüz doğmamış bir problemi çözmeye çalışır. İşte tam bu yüzden, geleceğe açılan kapılar çoğu zaman içeriden çalınır. Ancak kurumun o sesi duymaya niyeti yoksa, o kapı sessizce kapanır. Çoğu zaman krizler gelmeden o kapının varlığı hatırlanmaz. Ve o zaman, o kapıyı açacak anahtar artık başka birinin elindedir. Aslında o hep içeride olsa da duyulmamıştı.
Kurumsal kaşiflerin karşısındaki en büyük engel, açık düşmanlık değil; yapıcıymış gibi görünen sistemsel kibirdir. “Biz bunu içeride hallederiz”, “biz öğreniriz”, “kendi ekibimiz yeterli” gibi ifadeler, iş birliğinin değil, içe kapanmış bir üstünlük halinin dışavurumudur. Bu, çoğu zaman “çakma zekâ”nın organizasyonel suretidir. Bilgiye aç görünür ama dışsal katkıya kapalıdır. Başarıya odaklıdır ama dış sesle temas ettiğinde savunmaya geçer.
Bu “çakma zekâ” aynı zamanda kendi çıkarlarına uygun algı ve imaj yönetimi yapmakla da çok ilgilidir. Sahici işler üretmekten çok, göstermelik işler yaratarak kendilerini veya kurumlarını vitrine çıkarmayı hedeflerler. Bu tür işler genellikle sığ ve kısa ömürlü olur. Ancak bu kişiler ya kendi çıkarları uğruna bunu görmezden gelir ya da bunun farkında değildir; aksine, başkalarının bu yapay işleri anlamadığını veya yeterince takdir edemediğini düşünürler. Adeta çevrelerindeki herkesin zeka seviyesini hafife alırlar.
Hâlbuki zeki insanlar doğru zeminde, doğru bağlamda ve sahici amaçlarla "zaten", "doğal olarak" bir araya gelirler. Çakma zekâların kurduğu yapay masalar ve "görünürde" bir araya toplayarak yönettiğini (veya koordine ettiğini) zannettiği beyinlerin, kurumlara gerçek anlamda planlanmış hiçbir katkısı yoktur. Bu masaların oluşturduğu algı, derinliksiz ve sürdürülemezdir; kısa vadeli hamlelerden öteye geçmez.
Bir keresinde önemli bir boşlukta harika işler çıkarmış büyümekte olan bir teknoloji şirketinde, dışarıdan önerilen stratejik ortaklık fikri, yöneticilerden biri tarafından “biz bu konuyu iki hafta içinde çözeriz” cümlesiyle reddedildi. Problem iki hafta içinde çözülmediği gibi, üç ay sonra aynı fikir “yenilikçi bir girişimcilik örneği” olarak şirketin içinde tekrar servis edildi. Fark yalnızca önerenin kimliğiydi. Aynı fikir, “içeriden” söylendiğinde anlam kazandı. Oysa dışarıdan geldiğinde tehdit gibi algılanmıştı.
Çakma zekâ budur işte: fikrin değeriyle değil, geldiği kaynakla ilgilenir. Ve bu tutum, yalnızca kurumsal kaşiflerin enerjisini tüketmekle kalmaz, organizasyonun kolektif öğrenme kapasitesini de çürütür.
Zekâ, sınırları korumak için değil, sınırları esnetmek için vardır. Gerçek zekâ, “bilmiyorum” diyebilmeyi, “başkasından öğrenebilirim” deme alçakgönüllülüğünü barındırır. Kurumların bu erdemle donanması, kurumsal kaşiflerin yalnızlığını da paylaşmalarını mümkün kılar.
Sonuç olarak bugün yalnız bıraktığımız kaşifler, yarın danışman olarak geri döner. Ama bu kez sistemimizi değil, kendi vizyonlarını inşa ederler. Kurumsal kaşiflere yer açmak, sadece bireylerin potansiyelini değil; kurumların karakterini de genişletmektir. Yeni değerlerin, yeni düşünme biçimlerinin ve daha cesur iş yapma modellerinin gerektiği bir çağda yaşıyoruz. Bu çağda ilerlemek için sadece fikre değil, o fikri taşıyanlara da alan açmalıyız. Yeni bir vizyona ve değere ihtiyacımız olan bugünlerde hepimiz her birimizin kıymetini bilerek dayanışma içinde olalım. Her bir kaşif, geleceğin taşlarını bugünden döşüyor olabilir.
